當確立了招募來曆、招募人員與招募訊息後，如何快速且有效地處置招募行政運動亦為招募策略中不可輕忽的一環，任何一次的招募勾當都應被視為一個專案翻譯既然是專案，就應該善加管理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(滿足用人單元的需求日期)、如質(找到吻合職缺條件的人)且如預算(合適本錢效益的支出)地被圓滿執行。
2.1 該本能機能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與手藝都可以經過做中學或將來的練習來強化，但一個成年人的基礎能力與特質卻不容易經由後天訓練或經驗中來取得，故應列為甄選條件翻譯
2.2 公司不會對新到任的員工進行該職能的訓練
除了不容易透過做中學來學習外，倘若組織不會針對某些不容易學會的職能施以員工訓練，也應列為甄選條件翻譯
2.3 該職能的高低會影響到員工工作績效的表現
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報酬。績效更是組織雇用人員的主要標的。若職缺條件中的各類職能不容易學會且不被再訓練，並顯著影響員工的績效表現，該職能亦須被列為甄選條件。
3. 選擇招募來源
3.1 招募管道選擇的原則
3.1.1 符合甄選條件的應徵人數是否足夠？
3.1.2 這些應徵者的職能水準是否符合預期？
3.1.3 接洽該招募來源的可行性？
3.1.4 過去或同業經驗中的口碑如何？(包括工作績效和離職率)
3.1.5 預算與成本？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？
3.2 決議招募管道
若何吸引並遴選出恰當的人材，乃人力資本管理的第一個也是最是主要的一個課題翻譯組織若能在一起頭就找到對的人才，不但能下降練習本錢、沒必要要的流動率和資遣費，和其它很多的無形人事本錢外，尚能闡揚組織最大的人力資本效益、晉升股東價值並締造人盡其才的環境翻譯
Σ(添補人員簽核經由過程日期-人員接受招聘的日期) / 招募次數
參考文獻：
但是，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要挑選出最適合的人才，實難將招募與甄選流程舉動做一明白的切割。故本文將二者的流程合併如下並做簡短的摘要：
7. 選擇甄選東西
7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標關聯效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相關性。一般而言，效度高於0的甄選東西比隨機亂選好，大於.15則預測力屬適中，高於.3則具高實用性翻譯而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的工具，往往效度也欠好。(關於信/效度的概念另將專文說明)
7.2 與其它甄選工具的相幹性
如果新增一項甄選工具與既有甄選東西的相關係數甚高，默示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選東西。例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相幹性。全部採用，不但本錢高，且能提升的整體效度(incremental validity)很有限！
7.3 負面效果
甄選東西有時會對弱勢團體造成歧視之嫌，因此吃上官司(例如IQ測驗)。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一翻譯然而當效度與負面效果相衝突時，效度為優先考量。
7.4 效益
包羅任用成功的效益，即加入一新的甄選工具，能使新招聘人員具高比例的人數符合組織期望表現翻譯為殺青此目標，除效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio, 現實雇用人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate翻譯社 體現契合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈合適採用新的甄選工具；而現任員工的合格比率愈高，則表示組織原有的訓練/獎酬軌制愈好，則插足新的甄選對象所能帶來的效益愈小。另外一方面，要考慮的就是成本效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效施展闡發、去職率等)是不是高於甄選的成本。
7.5 應徵者反應
當應徵者感觸感染到不公正待遇時，可能會下降求職者在甄選進程努力表現的念頭，就算登科了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場翻譯尤有甚者，還會採取法律訴訟翻譯然而，一些具有實證考試效度的甄選東西，常常不容易被應徵者接管，如性向能力考試某人格測驗等翻譯而像非結構式面談的效標關聯效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作輪廓效度face validity)。有趣的是，即使經由數十年的研究證實，面談是最不可信的甄選工具，但很多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標聯系關系效度和外面效度的甄選工具，卻鮮少被拿來使用。
7.6 甄選對象清單
7.6.1學歷
預測智能與根本語文和數理能力。本錢低、信度中等、效度差。7.6.2 在校成績
猜測專業常識的進修量翻譯本錢低、信度中等、效度中等。7.6.3 畢業黉舍
猜測智能，特別是學習新器械的速度翻譯本錢低、信度中等、效度中等。7.6.4相幹科系
猜測專業知識的認知水平。本錢低、信度中等、效度中等。7.6.5社團/休閒流動
猜測與職缺相關的職業愛好。本錢底、信度中等、效度中等。7.6.6相幹練習與工作經驗記錄
猜測職缺相幹的專業妙技。本錢低、信度高、效度中等翻譯7.6.7專業證照或認證
展望專業知識的認知水平，但由於種類繁多，固然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明白的數據！7.6.8曩昔相幹的成績浮現
根據學理，曩昔的行為與表示乃展望未來績效的最好指標翻譯從大量的實證研究中也發現，成績記實量表(biographical data)是所有初階篩選東西，預測工作績效最好的選擇。雖然本錢較高、但信度與效度皆高。7.6.9 推薦信
展望相關職缺的績效行為浮現，其中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。本錢低、信度不明(視推薦者而定)、效度差翻譯7.6.10筆跡
透過筆跡與線條闡發(有標準規則的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來猜測應徵者的性情翻譯成本中等、信度差、效度差。7.6.11 性情測驗
評鑑當事人的行為偏向、處事風格、決議計劃模式與給人家的外在形象。據實證，可以有效展望當事人的任務性績效與組織公民行為偏向。成本低、信度高、效度中等。
性情(又稱作人格特質)的分類法有很多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五因素模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)。但學者對於所謂五大性格的界說，卻未有一致的看法，今朝共識停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性格為根本的紙筆測驗，分類以下：11.4 甄選工具信度的權衡
11.4.1 將每項考試工具(例如性情測驗、性向考試、英文閱讀考試、專業常識測驗、面談與工作樣本)分成二大複本。每項測驗城市有題目分歧，但所要測量概念溝通(即建構效度 construct validity)的題組。
11.4.2 由人力資源單元遴選50-100位以上同仁當作受試者，讓每位受試者同時接受二大複本的測試。
11.4.3 以後計算統一受試者，在同一甄選對象兩大複本所獲得的實際分數，並透過「相幹分析」較量爭論兩複本得分的相關係數。
11.4.4 假如相關性不高(如.8以下)，該甄選對象的信度將遭到質疑。須檢討是否出題不妥或甄選東西本身不合用。11.5 甄選工具效度的權衡
11.5.1 甄選進來的同仁，記錄其甄選考試的各項得分，如性格考試、性向考試、英文閱讀考試、專業知識考試、面談與工作樣本得分翻譯
11.5.2 以一年期間，記實採本計劃之新進同仁的績效評估分數(含方針告竣與工作行為)和績效評等翻譯
11.5.3 將各項甄選測驗的分數，別離與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相關闡發。如果任一個甄選東西的相關係數小於.3，表示該相對應的甄選工具有效度不足的問題，應該重新設計檢討。11.6 甄選工具的成本效益分析
透過效度分析，可以清楚知道每一項職能與績效間的相關係數。而透過企業年度績效評估分數的資料，也可以瞭解績效表現的標準差為何。此外，根據人力資源招募執行概況表，將當初甄選的花費成本除以參與甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選成本。最後可以直接套用現成的公式：整頓：孫弘岳
外部招募：
招募活動就像營業開辟，應化被動為主動，自動猜測人力供需，進行人力規劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是等到用人單元填寫填充人員通知單後，才開始計劃招募專案。人力資本單元應該在歲首年月時，就遵照往年的流動率和本年由策略方針所衍生的人力需求，進行人員招募的預測，以著手計劃全年度的招募勾當(不代表一定要任用)。至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀況下。最後，任何職缺的招募步履應持續到人員報到才告終止翻譯究竟，候選人在實際報到前，都有選擇抛卻的權利翻譯是以，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺現實被加添完成為止。
遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文冊本少之又少，很多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽引用一些國外重量級的相幹文獻和書本，加以簡化並收拾整頓成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容。如有毛病或疏漏之處，也請先進/專家們不惜指正或彌補。
是以，任一招募流動都應該被記錄成一份招募表單或呈報，清晰記載各招募階段的履行成效與效力並作為管理招募專案的東西。藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募活動，賜與用人單元和求職者一個立即且正確的回應，對內揭示人力資本單位的招募績效與辦事；對外顯現良好的企業形象。特別在人材爭奪戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不但會以公司的招募活動來知覺一家公司的營運效率與效能，從中決議這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購買？
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1.1 知識(Knowledge)
工作任務中需要知道並理解的概念、事實、程序或方法
1.2 技術(Skill)
經由操作或應用常識所揭示出來的具體行為(如闡明,診斷,計劃,操作機械翻譯社人際技能等)。
1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話,歸納推理翻譯社數字,記憶,抽象思慮,空間翻譯社注意力)、體能與敏感度。
1.4 特質(Other characteristics)
其它不包羅在前三項但與工作績效相幹的小我特徵,如人格特質、價值觀、樂趣、外表等。
2. 確認甄選前提
綜上，所有的對外招募廣告或公告的內容都應當納入工作酬勞、企業形象、工作條件與甄選流程，而對內則應該強調工作報答、工作前提與甄選流程翻譯在甄選過程中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息翻譯例如在甄選過程中把求職者看成客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單告知組織進行紙筆測驗的方針、筆試後立刻進行企業簡介強化企業形象；在面試中特別強調工作的無形報酬。
綜上，同時考量本錢效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資本單元制定並經總司理(含)以上主管核定後，再由各職缺的用人單位主管決意錄用與否，同時在符合組織所制定的任用準則下決意任用前提，經人力資源權責主管(各組織得以分層負責核決分歧職級/等的人員)審核後錄用翻譯
4.1 招募人員的親和力與友善態度
當求職者面臨具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊重員工與正視人才的企業。
4.2 招募人員尊敬求職者的個人定見
當招募人員尊敬求職者的小我定見，代表企業平正地對待求職者，有心網羅求職者，強化企業對求職者的吸引力翻譯
4.3 招募人員與求職者特質與背景的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/後台與求職者愈類似，該企業對求職者的吸引力愈高翻譯例如，企業要找專業人材時，若能派一位高專業形象的招募人員，則能創造較佳的招募結果。
4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場呈現人材供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人材需求超出供給，招募人員則會將重心放在招募上翻譯然而，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明顯感觸感染到企業決心在發賣職缺，反而讓求職者思疑該工作的價值，下降吸引力。
4.5 招募人員的面談表現
招募人員對求職者的面談內容與技巧，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公允性，繼而影響招募成效。從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時刻多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回答進行更進一步的追問，且提問內容與職缺的工作職責愈相關，愈會讓求職者有正向的知覺。
綜上，招募勾當選擇與招募人員練習實為主要，具體做法以下：
4.5.1 招募人員需具備「親和性」的特質，若缺乏此特質，無論其他前提多好，皆不適任招募的工作翻譯是以，人力資本單元有絕對的義務與專業，為組織未來的內部潛在客戶慎選招募人員。
4.5.2 招募人員需具備必要的社會技能與人際技能，可以或許立刻感受到對方的反應，並給予恰當的回應，不管求職者的謎底與施展闡發為何，均應賜與尊敬與肯定，由衷感謝求職者願意花時候前來參加甄選。特別在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)。
4.5.3 專業的招募運動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政法式處置懲罰好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除了要懂職缺本身的專業常識外，能否在求職者眼前顯現出專業的形象亦是一大需要前提。另外，依職類與職等的分歧，須選擇前提相似的招募人員。是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任翻譯
4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的根基概念，並具有必然的發賣技能，可以或許將招募與甄選活動的執行比例，拿捏恰如其分。因此，所有的招募人員在真正履行招募運動前，皆須受過正式之招募與甄選的練習。
4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事前設計好的佈局式面談或半構造式面談評分表，讓所有的招募人員發問溝通的問題或評估不異的指標翻譯
5. 傳達招募訊息
*勤懇正大性(Conscientiousness)：勉力工作、有始有終、尋求卓越、負責、守規、守規律
*情緒不變性(Emotion stability)：不容易焦炙、沮喪、沖動、適應不良
*外向性(Extraversion)：自傲、主動、外向、愛現、多話、喜好寒暄、尋求挑戰
*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處
*對新事物接管度(Opnness to experience)：喜好想像、締造、思慮、求新求變
(新進成員人數*任職期間*預測變項與績效表現的相關係數*績效表現的標準差*新進成員透過甄選工具所得到平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選成本)。
11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質合適職缺條件的比例，檢核公式以下：
11.2.1 經由過程初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數如果太低，要強化招募訊息上的工作前提。11.2.2 通過初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數假如太低，要強化本行企業形象或批改初階篩選的前提。11.2.3 通過紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數假如太低，要強化企業形象、檢討紙筆測驗內容或構造式履歷表。11.2.4 通過面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員翻譯11.2.5 拒絕接管僱用的合格候選人數佔賜與錄取資曆人數的倍數：
倍數假如太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員本身翻譯
11.3 招募本錢
若招募成本高於新進同仁能為企業締造的財政價值，不管是否具有招募效力或招募品質，皆不符本錢效益。檢核公式如下：
內部招募：
9.1 按照任用申請表，確認任用條件(包羅月薪、職等、職稱與假期)。
9.2 以德律風通知候選人登科訊息，除默示祝願與觀迎之意，其餘主要內容以下：
9.2.1 確認候選人是不是能如期報到。若不能如期報到，應確認緣由並示知用人單元主管。
9.2.2 示知和回覆候選人報到相幹事宜、任用前提與人事政策等翻譯
9.2.3 告知候選人關於人力資本處與用人單元主管之連系電話與連系人姓名。
9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的登科通知書、職位仿單和總經理或事業負責人的迎接信翻譯
9.4 交由權責單元計劃新人引導課程與放置指點員
9.5 於新人報到當日檢核是否備齊應填寫表格與應攜帶物件。
9.6 通知用人單元新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人引導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、咭片申請和電腦請購。
9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。
9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保法式。
9.9 針對一定職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供應的人員名單和成績記錄完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則立刻告知人力資本和用人單元主管，進行終止招聘的決策。
9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程。
9.11 交由權責單元履行新人引導流程。
9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是不是繼續僱用翻譯
10. 新人引導
招募暨甄選流程
按照上述清算的所有職缺前提中，基於本錢效益，並非每項都該當作人材甄選的標準。以下歸納選擇甄選前提的原則有三：
9. 新人報到
Barber, A. E. (1998), Recruiting employees: Individual and organizational perspectives翻譯社 Thousand Oak, CA: Sage
Carlson翻譯社 K. D. & Connerley, M. L. (2003). The staffing cycle framework: viewing staffing cycle as a system of decision events. Journal of Management翻譯社 29(1), 51-78.
Eder, R. W. & Harris, M. M. (1999). The Employment Interview Handbook翻譯社 Sage Publications.
Gatewood, R. D., Field, H. S., & Barrick翻譯社 M. (2007). Human Resource Selection翻譯社 South-Western College Pub.
Heneman, H. G. & Judge翻譯社 T. (2008). Staffing Organization, McGraw-Hill/Irwin.
Kristof-Brown, A.L., Zimmerman, R.D.翻譯社 Johnson, E.C. (2005), "Consequences of individuals' fit at work: a meta-analysis of person – job, person – organization翻譯社 person – group翻譯社 and person – supervisor fit", Personnel Psychology, 58翻譯社 281-324.
Tsai, W.C., Yang, W.F., & Suen, H.Y. (2005). Exploring the dimensionality of corporate image and its linkage to organizational attractiveness. Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting, Honolulu, Hawaii翻譯社 USA.
Ryan翻譯社 A. M. & Ployhart, R. E. (2000). Applicant’s perception of selection procedures and decisions: a critical review and agenda for the future. Journal of Management, 26(3). 565-606.
1. 確認職缺條件
2. 確認甄選前提
3. 選擇招募濫觞
4. 選擇招募人員
5. 轉達招募訊息
6. 執行招募活動
7. 選擇甄選東西
8. 履行甄選流程
9. 新人報到
10. 新人指導
11. 成本效益評估
1. 確認職缺條件
所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信用查詢拜訪(介入甄選流程)並締結交易合約(願意接管招聘)。如同商品德銷舉動，應該要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關鍵因子。此中有三大類訊息對招募成效特別主要：
所謂招募(Recruiting)，意指吸引及格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接受僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與對象來蒐集人員的資訊，並哄騙這些資訊來遴選出最契合職缺前提與組織想要的人選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來概括描寫招募與甄選，但憑據學理，任用除招募和甄選外，尚包孕人力規劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，使命調派(Assignment)、晉升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、離職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範疇。若用人力資本資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、點竄與刪除翻譯因此，筆者認為「任用」一詞並不全然等同於招募與甄選翻譯
3.2.5 毛遂自薦─適用所有職類，人力資本單元皆可保存契合職位說明根基要求，但尚未有職缺的應徵者名單，進步前輩行初階篩選。
3.2.6 同仁選舉─由同仁推薦外部人選。從曩昔的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效符合預期，且活動率較低。
3.2.7 人力銀行─由於成本低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。
3.2.8 公司外部招募網站─除了可作招募來曆外，亦可用較小的成本來晉升組織形象翻譯
3.2.9 獵才公司─適用某職級/職等以上職缺，若缺少內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須留意其參謀對該職缺的專業和產業常識，不然可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話翻譯
3.2.10 在校生練習或儲蓄制度─合用管理職以外的職缺，落實既有的練習生制度，招募本質與潛力較佳的在學生擔任正式工作，一旦卒業後，若其表現吻合期許，可直接錄用為組織正式員工。其益處在於可用較低的價錢招聘高素質但缺少經驗的勞動力來做原成本較高的工作，又可看成未來正式人材的收羅東西，節省招募本錢。
3.2.11 人力派遣─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有基層例行工作的職缺，皆可將人力調派看成另外一條招募來源。來由在於大多屬例行性作業性質之職務，對組織營運或策略方針的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可以讓組織的資金投入在關鍵人力上，吻合人力資本投資的最好組合。
3.2.12 商業比賽─對於行銷公關、財務金融與經管幕僚職類的優異人材難求，可以專案方式，以進行貿易個案競賽之體例來遴選及網羅年青的精英，亦可強化組織形象。
4. 選擇招募人員
6. 履行招募舉止
11.本錢效益評估
11.1 招募效率
瞭解招募的履行效力，一般而言都是參考招募回應時候翻譯若效力欠安，必須檢討公司形象、招募人員的本質與招募功課流程翻譯檢核公式以下：
所謂招募人員包孕處置懲罰招募行政的人事人員與負責執行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的大小，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來臆測這是不是一家好公司？是不是值得繼續完成甄選流程？其要害事例包孕：
如果答案出現正向數字愈高，表示該甄選工具頗具本錢效益，若是不高，乃至呈現負值，則該甄選東西的利用不具本錢效益翻譯
7.6.12 認知能力考試
評鑑智能,性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為雷同的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ測驗。成本低、信度高、效度高翻譯研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆反應一個共同因素-G (General intelligence factor)，是今朝猜測工作績效最具效度且持久的預測變項(主要反應在學習新工作知識技能上的效率與效果)，且普遍適用在各類組織和職務翻譯
7.6.13 工作知識評量
類似證照考試，利用紙筆測驗來測試應試者對專業知識的理解程度。本錢低、信度高、效度中等翻譯
7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、闡發、計劃、診斷或腳色飾演等工作情境摹擬設計，評鑑應試者的本能機能行為浮現。本錢高、信度高、效度高。
7.6.15 職業適性考試
不過乎評量1.行為氣概(很多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作流動的偏好水平-大多採用Holland六大職業愛好(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在乎的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為根本的自我評估計表，可做為評估個人職業適性與職涯發展的參考，亦能夠有用地展望工作惬心度，但對於工作績效預測效度不高。整體而言，成本低、信度高、但效度差。
7.6.16 面談
面談(interview)在多年累積的研究上已被遍及證實為最被廣為利用，但本錢高，信度和效度最差的甄選工具(該結論亦被美國人力資源管理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)。鑑於傳統非佈局式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度欠安的問題，學者大都建議改採題目統一、有明確評分標準的制式面談題庫翻譯但是，完全的構造式面談需有大量的面談題庫(否則輕易造成標題問題與謎底外洩)，且限制面談者只能根據題目發問，憑據明白的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，經常被實務界抗拒使用翻譯因此，許多人力資本的專家學者建議改採半佈局式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事先定義清楚(以7.6.8成績記實為主)，但許可面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很類似坊間流行的職能面談(本錢亦高)，但今朝還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度翻譯(個人想法是: 面談之所以受用，或者是用來主觀判斷文章開頭所談的PS Fit或PG Fit)
7.6.17 樸重考試
正大測驗(integrity tests)被發展來評估人員對工作誠信、道德的傾向與有害組織的行為，最初是被利用在收銀員的甄選上。經研究發現，正大考試幾近反應五大性格中的勤懇謹慎性、親和性、情感不亂性。是以，採用人格考試不光輕易預測工作績效浮現，亦可在不讓應試者發覺下，挑選出輕易做出有害組織行為的人，更契合本錢效益翻譯
7.6.18 評鑑中間
可以評估各類本能機能行為表現，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，首要是運用數個評鑑人員針對分歧本能機能項目，讓數個被評者進行分歧的摹擬練習訓練(雷同多重工作樣本法)，進行標準化的行為調查評鑑(有時也會搭配心理考試)，並透過整合會議取得共鳴後，確認評鑑效果。由於本錢極高，大多用在中高階主管或貯備經管人材(Management Associate Program)的職缺上。
8. 進行甄選流程
8.1 分數評核
8.1.1 單一展望變項(single predictor)
如只行使單一的猜測變項，最後分數計較就是直接以該猜測變項所得的分數。此法固然簡單，但多半雇主不認為單一指標能具代表性，大多是哄騙多元預測變項。現實上，應用二個以上具效度的預測變項常常比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項可以或許預測工作績效，亦難以合用在各職類上翻譯8.1.2 多元展望變項(multiple predictors)
8.1.2.1 補償法(compensatory model)
採用多元的猜測變項，某一變項所獲得的高分數可以填補另外一低分的變項。此長處在於考量到員工個人具有多方面的天份和前提；弱點在於某些工作的條件變項必然要到達某水準才能使工作順遂進行，且無法被其它變項給填補。在分數計較上有四種方式：
8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依本身專業來決定最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對重要性不同而賜與恰當的權重，繼而加權計較所獲得的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression翻譯社 計較方式與加權計分法相似，但注意不可以存有太大的多元共線性且僅適用在較少的自變數和大樣本)翻譯
8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者如果因某變項未達必然標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來填補，那麼就能夠行使此法，使應徵者依序測試每一個關鍵變項，待通過標準後，才可以繼續下一個變項的測試，不然就直接謝絕翻譯
8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方法混合使用，此法除契合實務履行上的要求，亦符合人員甄選上的彈性。就企業各職類的本能機能要求與甄選對象的選擇，可混合採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。
8.2 登科標準
登科標準的高低將會影響最後任用決策的結果。標準太寬輕易引狼入室(false positives)，不合用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學教授或抗拒裁人的企業。反之，假如標準太嚴則容易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力欠安的企業不容易加添職缺翻譯所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行適當的衡量分派翻譯而標準的決定方法有三：
8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達必然分數則不錄取翻譯社如果及格應徵者的人數不多翻譯社則可能沒法滿足必然人數的需求)，以確保候選人皆合適職缺條件的最低要求。
8.2.2 降羃佈列法(top-down, 依招聘人數需要,由最高分依次選到知足的人數為止,若是合格應徵者的人數不多,則輕易開門揖盜)。
8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差異化的原則翻譯社對分歧群體擬訂分歧的錄取標準,但不免會減弱甄選工具的效度和效益,尤其當東西信度頗高時)翻譯
8.2.4 對登科標準決議的專業原則以下：
8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最佳體例。
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標。
8.2.4.3 必需知足效度及使命相幹性。
8.2.4.4 甄選工具的選擇會影響甄選和最後分數的意義翻譯
8.2.4.5 對於登科分數與現實工作表現間相關性的資料彙集，須極度鄭重。
8.2.4.6 錄取的分數必需確保可以或許達成預期工作表現的最低標準。
8.2.4.7 登科分數必需與所預期可以或許接受的工作精熟度連結一致性。
8.3 僱用決議計劃
當一群通過最低錄取標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以哄騙的方
法以下：
8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個幸運兒)翻譯
8.3.2 排序法(ranking翻譯社 將最適合的及格人選由高排向低，從第一位挑起，一旦第一名未接受工作任用時，則可以快速依序遞補)。據工業心理學的學理，常識技能是可以經過練習成長而來，但性向能力與性情卻不輕易經過後天的勉力來強化，這傍邊以勤懇正派性和智能對各類工作績效的相幹性最高，且猜測力最持久。從人力本錢的角度動身，有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭自動去學習各類新工作常識妙技的候選人，是組織最值得投資的人材，也代表人們所正視的「潛力」。有鑑於此，很多學者建議任用決議計劃應將所有及格候選人的性向考試分數和勤懇正大性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用順序。
8.3.3 群聚法(grouping翻譯社 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接管和3.最後斟酌三群，與排序法類似，先從1.最合適挑起)翻譯
8.4 任用決議計劃制訂者
這進程包孕甄選劃定規矩的決意和最後錄取人員的決議翻譯在傍邊因為人力資源專業人員熟悉甄選和人力資本方面的常識和法規，因此人資專業人員除介入甄選流程的制訂外，亦可能對最後錄取決議計劃定做出進獻(如任用專員)，省去用人主管的時候。而用人主管對其所需的職缺條件有更深切的認知，常常是最後決意錄取與否的決議計劃人物翻譯對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時候而沒法參與制定，但也能夠成為人資垂問，提供相幹的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未介入人力資源的任用政策和流程，使他們認為人力資本單元沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而近年來讓一般下層員工介入甄選決議計劃過程已蔚為趨向，這傍邊可使員工更清楚工作流程和組織方針，另外，更可以遴選到符合組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。
5.1 工作報答
人才找工作，企業招聘人材，這一切都是勞動市場的交易勾當翻譯人材用職能與績效許諾來換取工作報答；雇主支付工作報答來換取人才的績效。所謂工作待遇包括有形的工作報酬，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公情況、地點等；無形的工作待遇包括了與同事相處、主管領導氣勢派頭、辦公氛圍、工作自主性、升遷機遇、訓練與成長、工作內容與企業文化等。
5.2 企業形象
小我找工作除了換取有形與無形的工作待遇外，另外一個重要的酬勞就是組織自己。根據很多理論顯示，人類常常會根據社會評價來判定自華碩翻譯公司的價值，並藉由本身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的分歧，而構成自我概念。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊許翻譯反之，則會讓員工產生懊喪和壓力翻譯例如員工總進展在見告他人本身所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的必定延長到對自華碩翻譯公司的必定。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上常常也具有強勢的品牌。企業本身最容易被大眾引發的重要聯想，主要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與創新)；2.員工的形象(員工的服務與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)。
5.3 工作前提
猶如行銷策略的市場區隔，必需選擇願意采辦我們的商品、讓華碩翻譯公司們有益可圖、且為我們可以知足的客戶對象翻譯是以，招募訊息也必須納入「什麼是我們要找的人」，其中包括職缺所需要的條件及企業所在意的核心本能機能與文化，讓不合格的求職者可以先行自我篩選，以免浪費雙方的時候與本錢翻譯另外一方面亦要轉達工作真實的情況與內容，以避免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增將來不必要的流動率或人員管理上的困擾。因此，職務說明書上的主要本能機能與資曆要求皆須列為招募必要訊息之一。
5.4 甄選流程
根據研究顯示，求職者對甄選流程與評量東西的感觸感染亦會影響其對組織徵才公平與否的知覺。若求職者認為組織徵才不公，除可能會謝絕介入完全的甄選流程、謝絕接受僱用、向別傳播晦氣組織的負面訊息或降低其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。職是之故，縱使甄選結果沒法知足所有求職者的感受，但應該在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化法式公平性的知覺，由求職者事先判定本身是否能通過甄選的考驗，進行自華碩翻譯公司挑選，避免將來面臨真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例如有很多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向測驗的反應較為負面；而經管職的求職者則對專業常識的紙筆測驗較為抗拒。是以，組織應當在事前就盡告知義務，讓求職者清晰我們要進行這些評量和進行這些評量的緣由。
所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作闡明，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，定義做好該職務所必要的專業及辦理本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit, PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要義務翻譯另外一方面，分歧組織大都有分歧的核心價值觀，故須定義所有職缺皆應具備的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管辦理風格與部屬特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit翻譯社 PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生優秀的人際相處與合作模式、進而闡揚生產力、並下降離職率。誠然，職缺條件就是描寫及格候選人其應具有的知識、技巧、能力、與特質，簡稱KSAOs。個中所謂合格，不但要能展現期望的工作績效，還要能待得下去！
處理新人報到前、報到中與報到後的行政法式，亦是招募的主要一環。就猶如客戶還沒有簽約、還沒有付款交易前，乃至生意業務後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能發生。同樣的，新人在現實報到前、報到中或報到後都有可能會拒絕這份工作。此時，若何處置懲罰新人報得手續就成為一個重要環節，主要步調以下：
有鑑於此，組織應銘刻在心的是，毫不要將招募只當作招募在看待，它是一項企業形象經管的勾當，其所面對的不單是潛伏的員工，亦是在潛伏的客戶或投資人。無論對方是不是為華碩翻譯公司們的目標員工，都必需加以禮遇翻譯例如對於沒有經由過程甄選或沒有被雇用的候選人，我們都必需發一封感激信翻譯對於前來參與甄選流程的應徵者，我們除履行甄選流程外，也應該將此流程列為企業形象經管的好時機，在甄選流動竣事後，撥放企業簡介的影片，並給予組織相幹商品的小禮品或商品DM。在面談時，除了蒐集候選人的本能機能資訊以判定是否相符職缺前提外，更應該用優越的互動來推行組織形象。
3.2.1 職缺公告─採內部職缺通知佈告方式進行招募翻譯
3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單位的正式員工，經用人單元主管許可後，無須經過正式甄選，直接進行內部轉任翻譯
3.2.3 內部非正式員工─由用人單位主管保舉，經由正式甄選的法式，通過後直接提升為正式員工翻譯
3.2.4 繼任計畫─又通稱接班人企圖(Succession Plan)，大多應用在經管職，經由一套系統化的流程來評鑑並成長組織內部有潛力的人材庫。
(招募告白費+人力仲介費+推薦獎金+差盤纏盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數
如斯一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置欠妥，則可能造成生產力降落、喪失業務機遇、或導致員工工作負荷過重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略方針的達成。對此，人力資源單元責無旁貸，應負起大部份的責任！
按照招募濫觞管道的選擇原則與濫觞清單，組織可選擇各類招募濫觞的並行體例來徵才，用起碼的本錢來招募吻合需求的人力。依內/外部招募建議以下：
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