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當確立了招募來曆、招募人員與招募訊息後，如何快速且有效地處置招募行政運動亦為招募策略中不可輕忽的一環，任何一次的招募勾當都應被視為一個專案翻譯既然是專案，就應該善加管理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(滿足用人單元的需求日期)、如質(找到吻合職缺條件的人)且如預算(合適本錢效益的支出)地被圓滿執行。

2.1 該本能機能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與手藝都可以經過做中學或將來的練習來強化，但一個成年人的基礎能力與特質卻不容易經由後天訓練或經驗中來取得，故應列為甄選條件翻譯

2.2 公司不會對新到任的員工進行該職能的訓練
除了不容易透過做中學來學習外，倘若組織不會針對某些不容易學會的職能施以員工訓練，也應列為甄選條件翻譯

2.3 該職能的高低會影響到員工工作績效的表現
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報酬。績效更是組織雇用人員的主要標的。若職缺條件中的各類職能不容易學會且不被再訓練，並顯著影響員工的績效表現，該職能亦須被列為甄選條件。

3. 選擇招募來源

3.1 招募管道選擇的原則

3.1.1 符合甄選條件的應徵人數是否足夠？
3.1.2 這些應徵者的職能水準是否符合預期？
3.1.3 接洽該招募來源的可行性？
3.1.4 過去或同業經驗中的口碑如何？(包括工作績效和離職率)
3.1.5 預算與成本？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？

3.2 決議招募管道

若何吸引並遴選出恰當的人材，乃人力資本管理的第一個也是最是主要的一個課題翻譯組織若能在一起頭就找到對的人才，不但能下降練習本錢、沒必要要的流動率和資遣費，和其它很多的無形人事本錢外，尚能闡揚組織最大的人力資本效益、晉升股東價值並締造人盡其才的環境翻譯

Σ(添補人員簽核經由過程日期-人員接受招聘的日期) / 招募次數

 

參考文獻：

但是，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要挑選出最適合的人才，實難將招募與甄選流程舉動做一明白的切割。故本文將二者的流程合併如下並做簡短的摘要：

7. 選擇甄選東西

7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標關聯效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相關性。一般而言，效度高於0的甄選東西比隨機亂選好，大於.15則預測力屬適中，高於.3則具高實用性翻譯而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的工具，往往效度也欠好。(關於信/效度的概念另將專文說明)

7.2 與其它甄選工具的相幹性
如果新增一項甄選工具與既有甄選東西的相關係數甚高，默示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選東西。例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相幹性。全部採用，不但本錢高，且能提升的整體效度(incremental validity)很有限！

7.3 負面效果
甄選東西有時會對弱勢團體造成歧視之嫌，因此吃上官司(例如IQ測驗)。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一翻譯然而當效度與負面效果相衝突時，效度為優先考量。

7.4 效益
包羅任用成功的效益，即加入一新的甄選工具，能使新招聘人員具高比例的人數符合組織期望表現翻譯為殺青此目標，除效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio, 現實雇用人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate翻譯社 體現契合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈合適採用新的甄選工具；而現任員工的合格比率愈高，則表示組織原有的訓練/獎酬軌制愈好，則插足新的甄選對象所能帶來的效益愈小。另外一方面，要考慮的就是成本效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效施展闡發、去職率等)是不是高於甄選的成本。

7.5 應徵者反應
當應徵者感觸感染到不公正待遇時，可能會下降求職者在甄選進程努力表現的念頭，就算登科了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場翻譯尤有甚者，還會採取法律訴訟翻譯然而，一些具有實證考試效度的甄選東西，常常不容易被應徵者接管，如性向能力考試某人格測驗等翻譯而像非結構式面談的效標關聯效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作輪廓效度face validity)。有趣的是，即使經由數十年的研究證實，面談是最不可信的甄選工具，但很多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標聯系關系效度和外面效度的甄選工具，卻鮮少被拿來使用。

7.6 甄選對象清單

7.6.1學歷
預測智能與根本語文和數理能力。本錢低、信度中等、效度差。

7.6.2 在校成績
猜測專業常識的進修量翻譯本錢低、信度中等、效度中等。

7.6.3 畢業黉舍
猜測智能，特別是學習新器械的速度翻譯本錢低、信度中等、效度中等。

7.6.4相幹科系
猜測專業知識的認知水平。本錢低、信度中等、效度中等。

7.6.5社團/休閒流動
猜測與職缺相關的職業愛好。本錢底、信度中等、效度中等。

7.6.6相幹練習與工作經驗記錄
猜測職缺相幹的專業妙技。本錢低、信度高、效度中等翻譯

7.6.7專業證照或認證
展望專業知識的認知水平，但由於種類繁多，固然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明白的數據！

7.6.8曩昔相幹的成績浮現
根據學理，曩昔的行為與表示乃展望未來績效的最好指標翻譯從大量的實證研究中也發現，成績記實量表(biographical data)是所有初階篩選東西，預測工作績效最好的選擇。雖然本錢較高、但信度與效度皆高。

7.6.9 推薦信
展望相關職缺的績效行為浮現，其中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。本錢低、信度不明(視推薦者而定)、效度差翻譯

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條闡發(有標準規則的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來猜測應徵者的性情翻譯成本中等、信度差、效度差。

7.6.11 性情測驗
評鑑當事人的行為偏向、處事風格、決議計劃模式與給人家的外在形象。據實證，可以有效展望當事人的任務性績效與組織公民行為偏向。成本低、信度高、效度中等。
性情(又稱作人格特質)的分類法有很多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五因素模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)。但學者對於所謂五大性格的界說，卻未有一致的看法，今朝共識停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性格為根本的紙筆測驗，分類以下：

11.4 甄選工具信度的權衡

11.4.1 將每項考試工具(例如性情測驗、性向考試、英文閱讀考試、專業常識測驗、面談與工作樣本)分成二大複本。每項測驗城市有題目分歧，但所要測量概念溝通(即建構效度 construct validity)的題組。
11.4.2 由人力資源單元遴選50-100位以上同仁當作受試者，讓每位受試者同時接受二大複本的測試。
11.4.3 以後計算統一受試者，在同一甄選對象兩大複本所獲得的實際分數，並透過「相幹分析」較量爭論兩複本得分的相關係數。
11.4.4 假如相關性不高(如.8以下)，該甄選對象的信度將遭到質疑。須檢討是否出題不妥或甄選東西本身不合用。

11.5 甄選工具效度的權衡

11.5.1 甄選進來的同仁，記錄其甄選考試的各項得分，如性格考試、性向考試、英文閱讀考試、專業知識考試、面談與工作樣本得分翻譯
11.5.2 以一年期間，記實採本計劃之新進同仁的績效評估分數(含方針告竣與工作行為)和績效評等翻譯
11.5.3 將各項甄選測驗的分數，別離與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相關闡發。如果任一個甄選東西的相關係數小於.3，表示該相對應的甄選工具有效度不足的問題，應該重新設計檢討。

11.6 甄選工具的成本效益分析
透過效度分析，可以清楚知道每一項職能與績效間的相關係數。而透過企業年度績效評估分數的資料，也可以瞭解績效表現的標準差為何。此外，根據人力資源招募執行概況表，將當初甄選的花費成本除以參與甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選成本。最後可以直接套用現成的公式：

整頓：孫弘岳

外部招募：

招募活動就像營業開辟，應化被動為主動，自動猜測人力供需，進行人力規劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是等到用人單元填寫填充人員通知單後，才開始計劃招募專案。人力資本單元應該在歲首年月時，就遵照往年的流動率和本年由策略方針所衍生的人力需求，進行人員招募的預測，以著手計劃全年度的招募勾當(不代表一定要任用)。至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀況下。最後，任何職缺的招募步履應持續到人員報到才告終止翻譯究竟，候選人在實際報到前，都有選擇抛卻的權利翻譯是以，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺現實被加添完成為止。

遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文冊本少之又少，很多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽引用一些國外重量級的相幹文獻和書本，加以簡化並收拾整頓成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容。如有毛病或疏漏之處，也請先進/專家們不惜指正或彌補。

是以，任一招募流動都應該被記錄成一份招募表單或呈報，清晰記載各招募階段的履行成效與效力並作為管理招募專案的東西。藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募活動，賜與用人單元和求職者一個立即且正確的回應，對內揭示人力資本單位的招募績效與辦事；對外顯現良好的企業形象。特別在人材爭奪戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不但會以公司的招募活動來知覺一家公司的營運效率與效能，從中決議這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購買？

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當確立了招募來曆、招募人員與招募訊息後，如何快速且有效地處置招募行政運動亦為招募策略中不可輕忽的一環，任何一次的招募勾當都應被視為一個專案翻譯既然是專案，就應該善加管理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(滿足用人單元的需求日期)、如質(找到吻合職缺條件的人)且如預算(合適本錢效益的支出)地被圓滿執行。

2.1 該本能機能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與手藝都可以經過做中學或將來的練習來強化，但一個成年人的基礎能力與特質卻不容易經由後天訓練或經驗中來取得，故應列為甄選條件翻譯

2.2 公司不會對新到任的員工進行該職能的訓練
除了不容易透過做中學來學習外，倘若組織不會針對某些不容易學會的職能施以員工訓練，也應列為甄選條件翻譯

2.3 該職能的高低會影響到員工工作績效的表現
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報酬。績效更是組織雇用人員的主要標的。若職缺條件中的各類職能不容易學會且不被再訓練，並顯著影響員工的績效表現，該職能亦須被列為甄選條件。

3. 選擇招募來源

3.1 招募管道選擇的原則

3.1.1 符合甄選條件的應徵人數是否足夠？
3.1.2 這些應徵者的職能水準是否符合預期？
3.1.3 接洽該招募來源的可行性？
3.1.4 過去或同業經驗中的口碑如何？(包括工作績效和離職率)
3.1.5 預算與成本？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？

3.2 決議招募管道

若何吸引並遴選出恰當的人材，乃人力資本管理的第一個也是最是主要的一個課題翻譯組織若能在一起頭就找到對的人才，不但能下降練習本錢、沒必要要的流動率和資遣費，和其它很多的無形人事本錢外，尚能闡揚組織最大的人力資本效益、晉升股東價值並締造人盡其才的環境翻譯

Σ(添補人員簽核經由過程日期-人員接受招聘的日期) / 招募次數

 

參考文獻：

但是，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要挑選出最適合的人才，實難將招募與甄選流程舉動做一明白的切割。故本文將二者的流程合併如下並做簡短的摘要：

7. 選擇甄選東西

7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標關聯效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相關性。一般而言，效度高於0的甄選東西比隨機亂選好，大於.15則預測力屬適中，高於.3則具高實用性翻譯而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的工具，往往效度也欠好。(關於信/效度的概念另將專文說明)

7.2 與其它甄選工具的相幹性
如果新增一項甄選工具與既有甄選東西的相關係數甚高，默示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選東西。例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相幹性。全部採用，不但本錢高，且能提升的整體效度(incremental validity)很有限！

7.3 負面效果
甄選東西有時會對弱勢團體造成歧視之嫌，因此吃上官司(例如IQ測驗)。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一翻譯然而當效度與負面效果相衝突時，效度為優先考量。

7.4 效益
包羅任用成功的效益，即加入一新的甄選工具，能使新招聘人員具高比例的人數符合組織期望表現翻譯為殺青此目標，除效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio, 現實雇用人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate翻譯社 體現契合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈合適採用新的甄選工具；而現任員工的合格比率愈高，則表示組織原有的訓練/獎酬軌制愈好，則插足新的甄選對象所能帶來的效益愈小。另外一方面，要考慮的就是成本效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效施展闡發、去職率等)是不是高於甄選的成本。

7.5 應徵者反應
當應徵者感觸感染到不公正待遇時，可能會下降求職者在甄選進程努力表現的念頭，就算登科了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場翻譯尤有甚者，還會採取法律訴訟翻譯然而，一些具有實證考試效度的甄選東西，常常不容易被應徵者接管，如性向能力考試某人格測驗等翻譯而像非結構式面談的效標關聯效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作輪廓效度face validity)。有趣的是，即使經由數十年的研究證實，面談是最不可信的甄選工具，但很多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標聯系關系效度和外面效度的甄選工具，卻鮮少被拿來使用。

7.6 甄選對象清單

7.6.1學歷
預測智能與根本語文和數理能力。本錢低、信度中等、效度差。

7.6.2 在校成績
猜測專業常識的進修量翻譯本錢低、信度中等、效度中等。

7.6.3 畢業黉舍
猜測智能，特別是學習新器械的速度翻譯本錢低、信度中等、效度中等。

7.6.4相幹科系
猜測專業知識的認知水平。本錢低、信度中等、效度中等。

7.6.5社團/休閒流動
猜測與職缺相關的職業愛好。本錢底、信度中等、效度中等。

7.6.6相幹練習與工作經驗記錄
猜測職缺相幹的專業妙技。本錢低、信度高、效度中等翻譯

7.6.7專業證照或認證
展望專業知識的認知水平，但由於種類繁多，固然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明白的數據！

7.6.8曩昔相幹的成績浮現
根據學理，曩昔的行為與表示乃展望未來績效的最好指標翻譯從大量的實證研究中也發現，成績記實量表(biographical data)是所有初階篩選東西，預測工作績效最好的選擇。雖然本錢較高、但信度與效度皆高。

7.6.9 推薦信
展望相關職缺的績效行為浮現，其中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。本錢低、信度不明(視推薦者而定)、效度差翻譯

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條闡發(有標準規則的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來猜測應徵者的性情翻譯成本中等、信度差、效度差。

7.6.11 性情測驗
評鑑當事人的行為偏向、處事風格、決議計劃模式與給人家的外在形象。據實證，可以有效展望當事人的任務性績效與組織公民行為偏向。成本低、信度高、效度中等。
性情(又稱作人格特質)的分類法有很多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五因素模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)。但學者對於所謂五大性格的界說，卻未有一致的看法，今朝共識停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性格為根本的紙筆測驗，分類以下：

11.4 甄選工具信度的權衡

11.4.1 將每項考試工具(例如性情測驗、性向考試、英文閱讀考試、專業常識測驗、面談與工作樣本)分成二大複本。每項測驗城市有題目分歧，但所要測量概念溝通(即建構效度 construct validity)的題組。
11.4.2 由人力資源單元遴選50-100位以上同仁當作受試者，讓每位受試者同時接受二大複本的測試。
11.4.3 以後計算統一受試者，在同一甄選對象兩大複本所獲得的實際分數，並透過「相幹分析」較量爭論兩複本得分的相關係數。
11.4.4 假如相關性不高(如.8以下)，該甄選對象的信度將遭到質疑。須檢討是否出題不妥或甄選東西本身不合用。

11.5 甄選工具效度的權衡

11.5.1 甄選進來的同仁，記錄其甄選考試的各項得分，如性格考試、性向考試、英文閱讀考試、專業知識考試、面談與工作樣本得分翻譯
11.5.2 以一年期間，記實採本計劃之新進同仁的績效評估分數(含方針告竣與工作行為)和績效評等翻譯
11.5.3 將各項甄選測驗的分數，別離與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相關闡發。如果任一個甄選東西的相關係數小於.3，表示該相對應的甄選工具有效度不足的問題，應該重新設計檢討。

11.6 甄選工具的成本效益分析
透過效度分析，可以清楚知道每一項職能與績效間的相關係數。而透過企業年度績效評估分數的資料，也可以瞭解績效表現的標準差為何。此外，根據人力資源招募執行概況表，將當初甄選的花費成本除以參與甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選成本。最後可以直接套用現成的公式：

整頓：孫弘岳

外部招募：

招募活動就像營業開辟，應化被動為主動，自動猜測人力供需，進行人力規劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是等到用人單元填寫填充人員通知單後，才開始計劃招募專案。人力資本單元應該在歲首年月時，就遵照往年的流動率和本年由策略方針所衍生的人力需求，進行人員招募的預測，以著手計劃全年度的招募勾當(不代表一定要任用)。至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀況下。最後，任何職缺的招募步履應持續到人員報到才告終止翻譯究竟，候選人在實際報到前，都有選擇抛卻的權利翻譯是以，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺現實被加添完成為止。

遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文冊本少之又少，很多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽引用一些國外重量級的相幹文獻和書本，加以簡化並收拾整頓成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容。如有毛病或疏漏之處，也請先進/專家們不惜指正或彌補。

是以，任一招募流動都應該被記錄成一份招募表單或呈報，清晰記載各招募階段的履行成效與效力並作為管理招募專案的東西。藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募活動，賜與用人單元和求職者一個立即且正確的回應，對內揭示人力資本單位的招募績效與辦事；對外顯現良好的企業形象。特別在人材爭奪戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不但會以公司的招募活動來知覺一家公司的營運效率與效能，從中決議這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購買？

請點取貫穿連接並參閱本部落新人指導專文簡介